¿Cómo mejorar la rentabilidad del reparto de última milla?
- 16 diciembre 2022
- 5 mins
Para los profesionales del transporte, la cuestión de la rentabilidad es crucial. Esto es especialmente cierto para los actores que gestionan la última milla de la cadena (especialmente las empresas de paquetería), siendo generalmente la más cara y menos rentable.
Con el desarrollo del comercio electrónico, las empresas de mensajería se enfrentan a un volumen de paquetes cada vez mayor. Su reto es ser rentable a gran escala. En un sector todavía poco digitalizado, las empresas de mensajería carecen de visibilidad en sus operaciones. Sin embargo, es esencial supervisar su rentabilidad y rendimiento operativo de forma periódica para poder ajustar y optimizar rápidamente las agencias y las áreas deficientes. Este es el caso de las empresas de mensajería, pero también de sus subcontratistas, cuya situación es más crítica. De hecho, muchas empresas de transporte quiebran cada año por falta de rentabilidad.
Con la escasez de conductores y el aumento del precio del combustible, los precios del transporte siguen subiendo. Para los responsables de los servicios de mensajería y sus subcontratistas se hace urgente optimizar sus respectivas organizaciones y negociar mejor sus contratos para mejorar su rentabilidad.
¿Cómo puede un director de agencia remunerar mejor a sus subcontratistas para garantizar su sostenibilidad en el tiempo y aumentar su rendimiento económico? Descubra nuestras respuestas en este artículo.
¿Cómo se determina el coste del reparto de última milla?
Para mejorar la rentabilidad de las empresas de mensajería, primero hay que entender cómo funciona el sector. La misión de las empresas de mensajería es transportar un paquete desde el remitente hasta el destinatario. Para reducir los plazos de entrega y maximizar su productividad, los mensajeros se basan en una organización muy concreta: organizan la recogida de paquetes, su consolidación en camiones de larga distancia a través de una red de centros de clasificación hasta la agencia de destino que gestiona la entrega final en un territorio determinado (más o menos del tamaño de un departamento en Francia, por ejemplo).
Cada una de estas etapas influye en el coste de la entrega, siendo la más importante la última milla, que representa más del 53% de los costes totales. Por lo que es fundamental que las empresas de mensajería optimicen este último eslabón de la cadena logística. Cada director de agencia debe velar por maximizar la productividad y la rentabilidad de su territorio mediante la correcta organización de las operaciones de transporte (entregas, recogidas).
El trabajo de las empresas de mensajería consiste en organizar y gestionar una red de transporte nacional o incluso internacional. La actividad de última milla, más compleja, es gestionada por empresas locales más pequeñas. Por ello, los empresas de mensajería dependen en gran medida de los subcontratistas: un estudio realizado por Mazars y el Consejo General de Île-de-France en 2011 estimó que el 80% de las plataformas de mensajería de la región de Île-de-France subcontratan esta actividad.
Este coste tan elevado del último kilómetro corre a cargo de los subcontratistas, pero es financiado por las empresas de mensajería. Por ello, las empresas buscan formas de optimizar estos costes para aumentar su rentabilidad. Por esta razón, el precio del subcontratista está en el centro de las negociaciones.
Entrega de la última milla: ¿qué precios para los subcontratistas?
A cada proveedor de servicios se le asigna un territorio determinado (generalmente basado en códigos postales) dentro del cual debe organizar, de forma autónoma, sus rutas y entregar todos los paquetes. Esta sectorización del territorio, realizada previamente, condiciona fuertemente la estructura de costes de la agencia, ya que determina el número de vehículos necesarios y las zonas cubiertas por cada subcontratista.
Se observa que la mayoría de las empresas de mensajería pagan a sus subcontratistas sobre una base de “precio por paquete“: el director de la agencia de la empresa de mensajería llega a un acuerdo con el subcontratista sobre este “precio por paquete”, y luego es el subcontratista quien debe optimizar sus recursos y ser lo suficientemente eficaz para seguir siendo competitivo y rentable en su zona. Por lo tanto, los ingresos del subcontratista pueden variar considerablemente de un mes a otro en función del número de paquetes transportados.
Este modelo de “precio por paquete” tiene dos ventajas para el transportista:
- Sus clientes (expedidores B2B, empresas de comercio electrónico, etc.) pagan una tarifa por paquete, por lo que este modelo permite mantener la misma unidad de valor.
- Este modelo ofrece a los proveedores un incentivo para entregar el mayor número posible de paquetes y no dejar ninguno fuera.
En la práctica, es muy complicado negociar un precio único por paquete para todos los subcontratistas porque no todas las zonas de entrega son igual de rentables. Hay grandes diferencias entre una zona urbana hiperdensa en el centro de la ciudad, cerca de la oficina de clasificación, y una zona rural remota que requiere más desplazamientos.
Por lo tanto, las diferencias entre las zonas de entrega de una misma agencia pueden ser muy grandes: dos rutas pueden requerir 8 horas de trabajo cada una, pero la ruta alejada del depósito sólo visitará unos 40 puntos, mientras que la del centro de la ciudad visitará 120. Por lo tanto, es imposible fijar un precio único por paquete para todos los subcontratistas. Para fijar el precio, hay que tener en cuenta las características de cada zona.
Esto lleva a una negociación del precio para que permita la rentabilidad de ambas partes. De hecho, cada una tiene costes inherentes a su actividad:
- La empresa de paquetería incurre en costes relacionados con el transporte de larga distancia (entrega antes de la última milla), así como en costes estructurales (informática, edificios, salarios del personal de dirección y operativo). Restando estos diferentes costes del precio total de los servicios vendidos, la empresa de mensajería obtiene el punto de equilibrio para la última milla.
- Por otro lado, el subcontratista tiene sus propios costes, algunos de los cuales son estructurales (edificios, compra y mantenimiento de vehículos, tareas administrativas), pero la mayoría provienen de los salarios y el combustible. Esto nos lleva a otro punto de equilibrio, es decir, el monto mínimo por paquete que el subcontratista debe recibir de la empresa para ser rentable. Hay una rotación muy alta de conductores, pero también de subcontratistas que no pueden alcanzar la rentabilidad de forma sostenible. Por lo tanto, las empresas de reparto de paquetería tienen un verdadero reto para retener a sus subcontratistas.
Y toda la negociación consiste en encontrar un precio por paquete que se sitúe entre los dos umbrales, y cada parte quiere llevarlo al máximo para maximizar sus márgenes.
¿Y la rentabilidad de la última milla?
Para aplicar este modelo, es necesario conocer los puntos de equilibrio de cada parte interesada. Ninguna empresa de mensajería puede sobrevivir sin conocer a fondo su estructura de costes. Por lo tanto, suelen conocer su punto de equilibrio a través de las mediciones de todo su negocio y por consecuencia, dar estrictas directrices de compra a los directores de agencia (incluyendo un precio máximo al que pueden comprar el transporte).
Sin embargo, por parte del subcontratista, se desconoce su punto de equilibrio, ya que no suele disponer de recursos para calcularlo, lo que complica las negociaciones. Su punto de equilibrio depende de:
- La zona a la que tendrá que dar servicio (rural/urbana, lejos o cerca del almacén).
- La organización de la flota que pondrá al servicio de esta zona (y, en particular, si esta organización está optimizada o no). En efecto, varios proveedores obtienen resultados diferentes en una misma zona en función de la optimización de su actividad (número de conductores movilizados, su productividad, recorrido pertinente de las rondas, etc.).
Por lo tanto, los umbrales de rentabilidad del subcontratista dependen totalmente de la optimización de sus operaciones.
En algunas situaciones, puede ser muy complicado que ambas partes se pongan de acuerdo en el precio: por ejemplo, si el mensajero sigue bajando el precio de su servicio para seguir siendo competitivo (reduciendo así su punto de equilibrio), mientras que el precio de la gasolina se dispara (aumentando así el punto de equilibrio del subcontratista, si no cambia la organización de su flota), es muy posible que nos encontremos en una situación en la que no haya margen de negociación, ya que uno u otro no será rentable.
¿Cómo podemos resolver este problema de rentabilidad en la última milla?
Dado que reducir el punto de equilibrio del mensajero es muy complicado (ya que se determina antes de la última milla), el reto consiste en reducir el punto de equilibrio del subcontratista. Esto no significa que el subcontratista sea menos rentable, sino que su actividad estará mejor optimizada para permitir su rentabilidad con un coste menor.
Hoy en día, este umbral se suele estimar a partir de la intuición del propio subcontratista y del director de la agencia. En consecuencia, la negociación es conflictiva porque todos tienen opiniones en lugar de hechos sólidos. El gestor de la agencia no tiene suficientes datos para asegurarse de que compra el servicio de transporte al precio adecuado.
Aquí es donde la solución Kardinal aporta mucho valor. Basándose en datos históricos y teniendo en cuenta las limitaciones operativas, la solución recomendará la organización territorial óptima para cualquier zona geográfica. Los algoritmos combinan técnicas avanzadas de optimización matemática y de Machine Learning para dimensionar los sectores de entrega con la mayor precisión posible y de forma sostenible.
Para los actores logísticos, esto significa:
- Una organización optimizada de la flota para dar servicio a las zonas gestionadas por el subcontratista. Gracias a la resectorización de las zonas, algunos usuarios de la solución Kardinal han observado una reducción del número de rutas de entre el 10 y el 20%, al mismo tiempo ven reducido el tiempo de trabajo de los conductores.
- La estructura de costes resultante para el contratista. En otras palabras: el punto de equilibrio de esta organización optimizada de la flota.
El umbral es ahora fácilmente accesible, basado en datos reales. También es el mejor posible (y le indicamos al subcontratista cómo conseguirlo operativamente).
En otras palabras, la solución Kardinal maximiza el margen de negociación del mensajero optimizando la estructura de costes de los subcontratistas, lo que conduce a unas condiciones de negociación óptimas para el mensajero.
El diagrama anterior muestra que, gracias a la optimización de Kardinal, el punto de equilibrio del subcontratista disminuye (no por la reducción de su margen, sino por la optimización de su productividad). Por tanto, el precio por paquete negociado disminuye a su vez, lo que permite a la empresa de mensajería y al subcontratista aumentar su margen.
¿Quiere saber concretamente cómo la solución Kardinal le permite maximizar su rentabilidad? Lo invitamos a ver la demostración realizada por Cédric Hervet, cofundador y CPO de Kardinal, durante nuestro webinar del 13 de octubre de 2022.
