Für Transportunternehmer wird die Rentabilität Tag für Tag zur entscheidenden Herausforderung. Dies gilt umso mehr für diejenigen, die sich der letzten Meile annehmen (insbesondere im Rahmen der Paketzustellung), bei der es sich bekanntermaßen um den anspruchsvollsten und am wenigsten rentablen Abschnitt der Lieferkette handelt.
Seit dem Triumphzug des Onlinehandels sieht sich die KEP-Branche mit immer größeren Paketmengen konfrontiert. Doch mit der Masse kommt die Schwierigkeit, als Unternehmen in großem Umfang rentabel zu sein – und zu bleiben. In einer noch unzureichend digitalisierten Branche fehlt es den KEP-Diensten nur allzu oft an der erforderlichen Transparenz hinsichtlich ihrer betrieblichen Abläufe. Um ihre Niederlassungen und unergiebigen Gebiete schnell anpassen und optimieren zu können, muss jedoch ein regelmäßiges Monitoring der Rentabilität und operativen Leistung stattfinden. Gleiches gilt auch für die Subunternehmer der KEP-Unternehmen, die sich in einer noch kritischeren Lage befinden: Jahr für Jahr gehen zahlreiche Transportunternehmen aufgrund mangelnder Rentabilität in Konkurs.
Angesichts des Fahrermangels und der steigenden Kraftstoffpreise ziehen auch die Transportpreise immer weiter an. Um ihre Rentabilität zu steigern, ist es für KEP-Unternehmen und ihre Subunternehmer heute wichtiger als je zuvor, die betriebliche Organisation zu optimieren und die bestmöglichen Verträge auszuhandeln.
Wie aber kann ein KEP-Unternehmen seine Subunternehmer besser entlohnen und deren Fortbestand sichern und gleichzeitig seine eigene wirtschaftliche Leistung steigern? In diesem Artikel finden Sie die Antworten!
Wie erfolgt die Kostenkalkulation auf der letzten Meile?
Um die Rentabilität von KEP-Diensten zu verbessern, muss man zunächst verstehen, wie die Branche funktioniert. Die Aufgabe von KEP-Unternehmen besteht darin, ein Paket vom Absender zum Empfänger zu transportieren. Um die Lieferzeiten zu verkürzen und ihre Produktivität zu maximieren, stützen sich die Unternehmen dabei auf eine spezifische Organisation: In Langstrecken-Lkws organisieren sie die gruppierte Abholung der Pakete über ein Netz von Sortierzentren bis hin zur Zielniederlassung, die die endgültige Zustellung in einem bestimmten Gebiet (zum Beispiel in Größe eines Landkreises) verwaltet.
Jeder einzelne dieser Schritte wirkt sich auf die für die Zustellung entstehenden Kosten aus – allein auf die letzte Meile entfallen über 53 % der Gesamtkosten. Für KEP-Dienstleister ist es daher von entscheidender Bedeutung, dieses letzte Glied der Logistikkette weitestgehend zu optimieren. Durch die optimale Organisation der Transportvorgänge (Lieferungen, Abholungen) müssen Niederlassungsleiter sicherstellen, dass sie die Produktivität und Rentabilität in den ihnen anvertrauten Gebieten maximieren.
Ein KEP-Unternehmen verwaltet und organisiert ein Transportnetz mit nationaler oder sogar internationaler Reichweite. Die komplexeren Abläufe auf der letzten Meile werden oftmals von kleineren, lokalen Unternehmen übernommen. Eine vom Wirtschaftsunternehmen Mazars in Zusammenarbeit mit dem Generalrat des Großraums Paris durchgeführte Studie aus dem Jahr 2011 geht davon aus, dass 80 % der KEP-Dienste im Großraum Paris die Verantwortlichkeiten der letzten Meile an Subunternehmer übertragen.
Letztlich werden die hohen Kosten für die Zustellung auf der letzten Meile von den Subunternehmern übernommen und durch den Auftraggeber finanziert. Um seine Rentabilität zu steigern, muss Letzterer daher versuchen, diese Kosten zu optimieren. Als logische Folge rückt die Preisgestaltung des Subunternehmers in den Mittelpunkt der Verhandlungen.
Zustellung auf der letzten Meile: Welche Preisgestaltung für Subunternehmer?
Jedem Subunternehmer wird ein bestimmtes Gebiet zugewiesen (in der Regel auf Grundlage der Postleitzahlen), in dessen Rahmen er sämtliche Touren selbstständig organisieren und alle Pakete ordnungsgemäß zustellen muss. Die im Vorfeld vorgenommene Gebietseinteilung ist für die Kostenstruktur eines Unternehmens von großer Bedeutung, da sie die Anzahl der benötigten Fahrzeuge sowie die von jedem Subunternehmer abgedeckten Gebiete definiert.
Die Mehrzahl der KEP-Unternehmen entlohnt ihre Subunternehmer nach einem “Preis pro Paket”-Modell: Die KEP-Niederlassungen vereinbaren diesen Preis mit dem Subunternehmer, dem es im Folgenden unterliegt, seine Mittel zu optimieren und in seinem Gebiet auf effiziente Weise wettbewerbsfähig und rentabel zu bleiben. Je nach Anzahl der beförderten Pakete kann das Einkommen eines Subunternehmers von Monat zu Monat stark variieren.
Für KEP-Unternehmen hat das “Preis pro Paket”-Modell zwei Vorteile:
- Kunden (B2B-Versand, Onlinehändler etc.) zahlen eine Leistung pro Paket und dieses Modell ermöglicht die Beibehaltung einer einheitlichen Werteinheit.
- Das Modell bietet den Subunternehmern einen Anreiz, so viele Pakete wie möglich auszuliefern und keine Pakete liegenzulassen.
In der Praxis gestaltet es sich allerdings äußerst kompliziert, für alle Subunternehmer einen einheitlichen Preis pro Paket auszuhandeln, da nicht alle Liefergebiete die gleiche Rentabilität aufweisen: Zwischen dicht besiedelten Gebieten im Stadtzentrum unweit der Sortierstelle und abgelegenen ländlichen Zonen mit längerem Anfahrtsweg bestehen große Unterschiede.
So können zwischen den von ein und derselben Niederlassung belieferten Gebieten bedeutende Abweichungen bestehen: Bei einer Arbeitszeit von jeweils 8 Stunden kann eine weit vom Lager entfernte Tour nur etwa 40 Punkte anfahren, während eine Tour im Stadtzentrum in der gleichen Zeit 120 Punkte beliefern kann. Entsprechend unrealistisch ist es, einen einheitlichen Preis pro Paket für alle Subunternehmer einzuführen. Um einen angemessenen Tarif festzulegen, müssen die Eigenarten für jedes Gebiet berücksichtigt werden.
Auf dieser Grundlage entsteht eine Verhandlung über einen für alle Beteiligten rentablen Preis, der die mit der jeweiligen Tätigkeit verbundenen Kosten abdeckt:
Der Paketzustelldienst trägt die im Fernverkehr (Beförderung vor der letzten Meile) entstehenden Kosten sowie die Strukturkosten (IT, Gebäude, Gehälter der Geschäftsleitung und operativen Mitarbeiter). Nach Abzug dieser verschiedenen Kosten vom Gesamtpreis der verkauften Leistungen zeichnet sich die Gewinnschwelle des KEP-Dienstes für die letzte Meile ab.
- Subunternehmer müssen ihre eigenen Kosten decken, darunter Strukturkosten (Gebäude, Kauf und Wartung von Fahrzeugen, Verwaltungsaufgaben) und insbesondere Löhne und Kraftstoff. Dies führt zu einer weiteren Gewinnschwelle, nämlich dem Mindestbetrag pro Paket, den der Subunternehmer von einem KEP-Unternehmen erhalten muss, um rentabel zu sein. Sowohl bei den Fahrern als auch bei den Subunternehmern zeichnet sich ein hohes Turnover ab, da sie oftmals keinen nachhaltigen Profit erwirtschaften können. So wird die langfristige Bindung von Subunternehmern für Paketzustellungsunternehmen zu einer großen Herausforderung.
Bei der Verhandlung geht es darum, einen Preis pro Paket zu finden, der zwischen den beiden Schwellenwerten liegt. Es liegt in der Natur der Sache, dass jede Partei diesen Preis so weit wie möglich drücken möchte, um ihren Gewinn zu maximieren.
Wie rentabel ist die letzte Meile wirklich?
Um dieses Modell anwenden zu können, müssen die Gewinnschwellen aller Beteiligten bekannt sein. Ein KEP-Unternehmen kann nur dann erfolgreich wirtschaften, wenn es ein umfassendes Verständnis seiner Kostenstruktur erlangt. Die Gewinnschwelle wird in der Regel aus den Zahlen des gesamten Geschäfts ermittelt, was häufig strenge Beschaffungsrichtlinien für die einzelnen Niederlassungen mit sich bringt (insbesondere ein Höchstpreis, zu dem Transportleistungen eingekauft werden können).
Subunternehmern ist ihre Gewinnschwelle oftmals nicht bekannt. In der Regel fehlen ihnen die für die Kalkulation erforderlichen Ressourcen – was die Verhandlungen erschwert. Die Gewinnschwelle eines Subunternehmers hängt von folgenden Faktoren ab:
Das zu beliefernde Gebiet (ländliches/städtisches Gebiet, weit entfernt vom oder nahe am Lager)
- Die Organisation des Fuhrparks (und insbesondere die optimierte oder nicht optimierte Art der Organisation). Tatsächlich können unterschiedliche Dienstleister in ein und demselben Gebiet stark abweichende Leistungen erzielen – je nachdem, wie sie ihre Aktivität optimieren (Anzahl der mobilisierten Fahrer, deren Produktivität, relevante Tourenplanung etc.).
Die Gewinnschwelle eines Subunternehmers hängt also gänzlich von der Optimierung seiner täglichen Abläufe ab.
In bestimmten Situationen können sich die Beteiligten nur mit größter Mühe auf einen Preis einigen: Wenn das KEP-Unternehmen den Preis für seine Dienstleistung beispielsweise weiter senkt, um wettbewerbsfähig zu bleiben (also seine Gewinnschwelle senkt), während die Kraftstoffpreise in die Höhe schießen (also die Gewinnschwelle des Subunternehmers erhöhen, solange dieser seinen Fuhrpark nicht entsprechend anpasst), können Situationen ohne Verhandlungsraum entstehen, da keiner der Beteiligten rentabel daraus hervorgeht.
Wie lässt sich das Rentabilitätsproblem der letzten Meile lösen?
Da eine Senkung der Gewinnschwelle seitens der KEP-Unternehmen nur in den wenigsten Fällen möglich ist (da sie noch vor der letzten Meile ermittelt wird), muss der Subunternehmer einen Weg finden, um seine Gewinnschwelle zu senken. Dies bedeutet nicht, dass letzterer weniger rentabel ist. Vielmehr muss er seine Aktivität so weit optimieren, dass er trotz eines geringeren Preises rentabel bleiben kann.
Heute wird diese Schwelle meist intuitiv durch den Subunternehmer selbst und den verantwortlichen Niederlassungsleiter des KEP-Unternehmens geschätzt. Folglich gestalten sich die Verhandlungen konfliktbeladen, da die Beteiligten eine Meinung anstelle von soliden Fakten vertreten. Dem KEP-Unternehmen stehen keine ausreichenden Daten zur Verfügung, um die Transportleistung zum richtigen Preis einzukaufen.
Genau hier setzt die Lösung von Kardinal an: Auf Grundlage historischer Daten und unter Berücksichtigung der betrieblichen Einschränkungen empfiehlt die Lösung die optimale Gebietseinteilung für jedes geografische Gebiet. Die Algorithmen kombinieren fortgeschrittene mathematische Optimierungstechniken und Machine Learning, um die Liefergebiete dauerhaft so genau wie möglich zu dimensionieren.
Die Vorteile:
Eine optimierte Flottenorganisation, um die vom Subunternehmer verwalteten Gebiete zu beliefern. Nutzer der Kardinal-Lösung konnten ihre Touren durch die Neueinteilung der Gebiete um 10 bis 20 % verkürzen und gleichzeitig die Arbeitszeit ihrer Fahrer reduzieren.
- Eine klare Kostenstruktur für den Subunternehmer. Mit anderen Worten: eine konkrete Gewinnschwelle, die dieser optimierten Flottenorganisation entspricht.
Der Schwellenwert kann leicht ermittelt werden und basiert auf Fakten – es wird konsequent der bestmögliche Wert errechnet (und Kardinal hilft dem Subunternehmer, diesen auch tatsächlich zu erreichen).
Kurz zusammengefasst: Die Lösung von Kardinal maximiert die Verhandlungsspanne von KEP-Unternehmen, indem sie die Kostenstruktur der Subunternehmer optimiert – und führt damit zu optimalen Verhandlungsbedingungen.
Das obige Schema zeigt deutlich, dass die Gewinnschwelle des Subunternehmers dank der Optimierung durch Kardinal sinkt – und das nicht durch die Verringerung seiner Gewinnspanne, sondern durch die Optimierung seiner Produktivität. Der vereinbarte Preis pro Paket sinkt also seinerseits, wobei sowohl das KEP-Unternehmen als auch der Subunternehmer die Gewinnspanne erhöhen können.
Sie möchten mehr zur Steigerung Ihrer Rentabilität durch die Lösung von Kardinal erfahren? Dann laden wir Sie herzlich dazu ein, sich die Demonstration von Cédric Hervet, Mitbegründer und CPO von Kardinal, aus unserem Webinar vom 13. Oktober 2022 anzusehen.
